Af Kristian Serge Skov-Larsen
ksl@adm.au.dk
– Her på Handelshøjskolen kan vi ikke lade være med også at se på universitetets faglige udviklingsproces med de faglige briller. Forandringer er en ledelsesøvelse, som vi både underviser og forsker i, og som vi har studeret igen og igen. Derfor er det utrolig interessant at være midt i én selv.
Finn Frandsen er professor på Handelshøjskolens Center for Virksomhedskommu-nikation, og han har blandt andet forsket i, hvordan ledelsen styrer og kommunikerer en virksomhed igennem forandringsprocesser som den, Aarhus Universitet står over for.
– Hvis jeg skal give ét godt råd, er det, at man skal have respekt for forandringer. De viser sig ofte at være meget mere komplicerede, end de ser ud på forhånd. Især hvis man er placeret højt oppe i det ledelsesmæssige hierarki, kan tingene tage sig meget nemmere ud, end de gør på gulvet. En forandring kan se ud, som om den er færdig fra direktørens stol, mens den stadig rumler og er i fuld gang for den menige medarbejder, siger han.
Hav ikke for høje forventninger
Finn Frandsen understreger, at der kan være rigtig mange gode og saglige argumenter for, at en organisation skal forandre sig. Han mener ikke, at ledelser skal holde sig unødigt tilbage med at sætte gang i f.eks. reorganiseringer og fusioner i deres virksomhed eller organisation. De skal bare tænke over, hvad de gør.
– Den eksisterende forskning viser, at flertallet af forandringsprocesser ikke indfrier de forventninger, som ledelse og medarbejdere på forhånd havde til resultatet. De bedste eksempler er politiske: domstolsreformen, politireformen og kommunalreformen. Og ligesom politikerne nogle gange har en tendens til at tale vælgernes forventninger for højt op, skal man som ledelse passe på med at sætte f.eks. effektivitetsoverliggeren for højt, når man opstiller forventningerne til en forandring.
Klare mål eller lavere effektivitet
Professoren forklarer også, at medarbejderne har brug for at få udstukket klare mål med forandringen, hvis ikke effektiviteten i organisationen skal dale, mens den finder sted.
– Den klassiske tilgang til forandringsledelse er, at man på forhånd klart definerer og udmelder målet for forandringen, f.eks. en fusion, et nyt edb-system eller en reorganisering af en virksomheds afdelinger, og trinvis fører organisationen i retning af målet.
Rektoratet på Aarhus Universitet har netop på den ene side udstukket klare organisatoriske mål ved f.eks. at sige, at man søger mod mindst en halvering af antallet af hovedområder og centre på universitetet. På den anden side har man også lagt op til en lidt mere inddragende model, hvor man frem til den 17. juni involverer en bredere kreds af medarbejdere og ledere for at finde frem til det helt rigtige endemål for den faglige udviklingsproces.
– Det kan være positivt med en åben proces, som involverer medarbejderne i beslutningerne, men man skal være klar over, at det formentlig går ud over organisationens generelle effektivitet. Det er klart, at hvis medarbejderne bliver usikre på både deres egen fremtidige placering og på organisationens fremtidige struktur, skaber det en masse snak i krogene, som i sidste ende kan betyde, at vi i en periode får skrevet færre artikler og ansøgninger og planlagt mindre undervisning. Det er en pris, man som ledelse skal være parat til at betale for forandring.
Læs om mulighederne og reglerne for kommentarer
