Af pladshensyn har det ikke været muligt at medtage de øvrige underskrivere.
De kan sammen med indlægget og nedenstående svar ses på:
medarbejdere.au.dk/fremtidensau/dialog/

Et levende universitet er først og fremmest et åbent, diskuterende universitet; diskussion og kritik er al erkendelses hjerteblod. Det er katastrofalt, hvis den faglige udviklingsproces forstener til et top down-projekt (hvis det ikke allerede er sket). Derfor vil vi opfordre kolleger overalt på AU til at tage til orde i diskussionen; den er alt for vigtig til at overlade til ledelserne alene.  Vores bidrag i det følgende er at præsentere nogle betænkeligheder, som de ser ud fra dagligdagen på Institut for Statskundskab. Det bredere formål er naturligvis at påvirke den faglige udviklingsproces, så der tages højde for disse betænkeligheder.

Det er muligvis rigtigt, at fusioner nogle gange kan have en gunstig effekt. Men erfaringerne fra for eksempel Aalborg Universitet — hvor man fra begyndelsen lavede tværfaglige institutter og samlede forskere fra mange forskellige discipliner i dem — er, at det ikke er institutionsstrukturen, der er afgørende. Det er snarere forskernes kernefaglige kompetence kombineret med balancen mellem kernefaglighed på den ene side og tværfaglighed på den anden, det handler om.

Dermed bliver det af afgørende betydning for tværfaglig succes, at kernefaglighederne plejes og passes og udvikles. Den succesrige tværfaglighed er først og fremmest faglig: Den har et defineret fagligt udgangspunkt. Oven på det låner den fra andre fagligheder for at blive beriget. Lærdommen er altså: Kernefaglighed først, tværfaglig berigelse derefter.

På den baggrund er det overordentligt glædeligt, at rektor fastholder, at ”dybden skal være på plads”. Men vi tvivler stærkt på, om der er fulgt tilstrækkelig op på denne vigtige indsigt i de økonomiske og organisatoriske elementer af den faglige udviklingsproces.
Økonomien først: Kernefaglighed handler ikke mindst om penge. På Institut for Statskundskab har den faglige udviklingsproces betydet et fattigere institut med indskrænkede muligheder for nyansættelser og mere begrænsede muligheder for forskning. ”Vil du tage vores penge?” blev rektor spurgt på et informationsmøde for instituttets medarbejdere i 2010. ”Ja, det vil jeg, men jeg skal nok gøre det på en pæn måde,” lød svaret. Som sagt, så gjort.
Resultatet er, at instituttet nu for første gang i sin historie er i alvorlige økonomiske problemer, fordi (a) vi skal bidrage til rektors øgede administrationsudgifter; (b) vi skal bidrage til rektors ”centrale pulje”, og (c) vi må ikke længere have en buffer i form af midler, der kan overføres fra ét år til det næste: De penge inddrages af de centrale niveauer. Det er en tilskyndelse til pervers adfærd (nemlig at bruge pengene i en fart, før ”de” kommer og tager dem fra os). Det betyder samtidig økonomisk smalhans, der også truer talentplejen, hvis vi ikke længere kan rekruttere de bedste.

Konkrete forslag: (a) Brug pengene på kerneydelserne: forskning og undervisning i stedet for på udgifter til central administration, og opstil klare grænser for, hvor meget de administrative udgifter kan vokse. Gennemfør for eksempel et ansættelsesstop i administrationen; (b) Lad de kernefaglige miljøer få mulighed for udvikling i stedet for at opbygge centrale puljer; (c) Lad institutter have mulighed for at etablere en rimelig buffer, der øger fleksibiliteten.

Dernæst det organisatoriske: Der forudses i den ny struktur en række interdisciplinære centre. På vores fakultet drejer det sig om et ”Centre for Governance”, som skal ”udnytte de synergimuligheder, der eksisterer inden for ledelse og organisation mv.”. Dermed er der lagt op til, at den del af Statskundskabs (og andre BS-institutters) kernefaglighed, der ikke drejer sig om ”ledelse og organisation”, skal nedprioriteres, så det interdisciplinære skib kan blive søsat. Det er negativt for vigtige kernefaglige miljøer.

Forslag: Mere samarbejde på tværs er rigtig godt, men undgå opbygning af nye centre med begrænsede fagligheder i forhold til de underliggende miljøer. Lad i stedet mange blomster blomstre ved at befordre tværdisciplinært samarbejde mellem alle dele af de faglige miljøer, for eksempel ved at udbyde midler på konkurrencebasis til virtuelle centre. Vær i den forbindelse opmærksom på, at kernefaglighederne ikke lider overlast.

Identitet er et afgørende element i den ny struktur: Hvem er vi, hvad står vi for, hvad er vores brand? Institut for Statskundskab har landets bedste brand inden for politologiens fagområde. Internationalt er vi kendte og veletablerede som Department of Political Science, Aarhus University. Det har taget mere end halvtreds år at bygge det brand op. Navnet, på dansk og på engelsk, er dækkende for det brede forsknings- og uddannelsesområde, vi beskæftiger os med. Det er imidlertid blevet et led i den faglige udviklingsproces, at vores stærke internationale brand skal nedlægges. I stedet skal vi hedde Department of Public Policy and Administration. Det nye navn afmonterer 50 års brandingarbejde, det er ude af trit med vore søsterinstitutter verden over, og det udtrykker ikke, hvad vi står for i forskning og uddannelse.
Forslag: Lad instituttet beholde sit navn, både på dansk og på engelsk.

Den faglige udviklingsproces taler meget om øget frihed, og rektor understreger, at det hele handler om ”at skabe så stor frihedsgrad som muligt for både forskere og studerende”. Prorektor taler om ”flere muligheder for forskerindflydelse”. Som processen er forløbet indtil nu, er det ikke øget frihed, der her på instituttet har været hovedindtrykket. Mange vil sige, at det snarere er det modsatte.
Vores økonomiske råderum er blevet begrænset; der er lagt op til at eliminere vores stærke internationale brand; væsentlige områder af vores kernefaglighed er i fare for udsultning med potentielt negative konsekvenser for vores talentpleje.
Forslag: Bevis i praksis, at det drejer sig om mere frihed for forskere og studerende. Inddrag os i den sammenhæng stærkere i de kommende års faglige udviklingsproces.