Det er sæson for MUS – medarbejderudviklingssamtaler, som ”tager udgangspunkt i medarbejderens hverdag og giver leder og medarbejder mulighed for dybere dialog og forventningsafstemning om mål, opgaver, personlige kompetencer, samarbejdsrelationer, faglig og personlig udvikling samt karriereudvikling.” Til dette formål har universitetets personaleafdeling, et direktorat, der hedder AU HR, udarbejdet en vejledning og en række spørgsmål, som lederne skal stille til medarbejderne, når de holder MUS, og som kan findes på nettet.
De spørgsmål, lederen skal stille, er for eksempel: ”Hvordan trives du alt i alt på arbejdspladsen?” ”Hvornår føler du dig anerkendt på dit arbejde?” ”Hvad oplever du som særligt godt i vores kultur i enheden (vaner, værdier, måder at tilrettelægge arbejdet på, mødekultur, omgangsform etc.)?”
Der er det særlige ved rækken af spørgsmål, at mange af de foreslåede spørgsmål er bondefangerspørgsmål.
Et bondefangerspørgsmål er et spørgsmål, hvormed man spørger efter en bestemt information, samtidig med at man forudsætter (præsupponerer) en eller flere andre informationer både kendt og anerkendt som sande. Det mest kendte eksempel er personen, der blev spurgt: ”Hvornår er De holdt op med at tæve Deres kone?” Hvad kan den stakkels person svare, hvis vedkommende ikke er holdt op, måske ikke nogensinde har tævet konen, aldrig har været gift og slet ikke er en mand?
Det er brugen af ordet ”hvornår”, der forudsætter, at hændelsen, der spørges til, har fundet sted, ordene ”holde op”, der forudsætter, at handlingen har fundet sted, osv.
Det er klart, at man ikke kan svare på et bondefangerspørgsmål, hvis man ikke kan anerkende det, som forudsættes. Så når politikere af journalister får stillet et bondefangerspørgsmål som for eksempel ”Hvordan kan De gå ind for sådan et asocialt forslag?”, kan de svare ved at sige ”Det hverken kan eller vil jeg svare på, for det er lige som manden, der bliver spurgt om, hvornår han er holdt op med at tæve sin kone.”
Det er kun, hvis de forudsatte informationer er kontroversielle, at det er et problem at svare. Det er således ikke noget problem for medarbejderen i medarbejderudviklingssamtalen at svare på spørgsmålet ”Hvordan trives du alt i alt på arbejdspladsen?”, for man trives jo enten godt eller dårligt. Sværere er det derimod med ”Hvornår føler du dig anerkendt på dit arbejde?” Den, der ikke føler sig anerkendt på noget tidspunkt (og det er der mange, som underviser og sender artikler til udenlandske tidsskrifter, der faktisk ikke gør), kan ganske simpelt ikke svare på spørgsmålet. Helt slemt er det med ”Hvad oplever du som særligt godt i vores kultur i enheden?” Her er det jo nemlig forudsat, at der er en masse gode ting i ”vores kultur”, og at den spurgte kun skal nævne det, der er særlig godt. Og mærkeligt nok spørges der ikke til, hvad der er særlig dårligt i ”vores kultur”. Det hører sammen med ja-hat-kulturen. I ”vores kultur” er der ikke ”problemer”, der er kun ”udfordringer”, der findes kun godt, intet dårligt. Så her er der virkelig en bondefanger på spil.
Bondefangerspørgsmål er et særligt problem i asymmetriske samtaler som dem mellem leder og ansat, for de ansatte kan ikke som politikeren træde ud af samtalen og sige, at de ikke kan eller vil svare på spørgsmålet, fordi det er et bondefangerspørgsmål. De bliver nødt til at bide tænderne sammen og svare et eller andet – som om lederen, der stiller spørgsmålet, havde opført sig anstændigt.
Af de 26 spørgsmål i spørgeguiden er de 12 bondefangerspørgsmål om kontroversielle sager, nemlig sager, hvor det også kunne være lederens skyld, at relationerne er dårlige. Spørgeguiden er således helt uanvendelig til formålet, og hvis den blev brugt, vil det føre til samtaler, der bedst kan karakteriseres som den overordnedes mobning af undergivne.
Man kan undre sig over, at universitetets personaleafdeling spilder sin tid med at lave sådan en uanvendelig guide, og især at de lægger den ud på nettet. Og man kan også undre sig over, at alle universitetets øverste ledere åbenbart allerede har brugt netop disse spørgsmål.
Mellemledere kan nemlig kun holde MUS, når de selv som ansatte har holdt MUS med deres nærmeste leder, institutlederne, og institutlederne har haft samtaler med dekanerne, og dekanerne har haft samtaler med rektor (må man formode). Så vidt man kan høre, har de øvre ledere dog ikke brugt de bondefangerspørgsmål, der står i guiden, men fornuftigt nok spurgt på en fair og redelig måde – heldigvis. Men hvorfor har de så ikke advaret personaleafdelingen mod at lægge denne spørgeguide ud på nettet? Kunne det skyldes, at de øvrige ledere faktisk alle har ja-hatten på? Når personaleafdelingen har lavet spørgsmålene, kan der jo ikke være noget problem, højst en udfordring til den spørgende leder om at lave sine egne spørgsmål. Eller kan det hænge sammen med organiseringen af universitetet med ni direktorater, som ikke har noget med hinanden at gøre, således at de akademiske ledere ikke blander sig i personaledirektoratets arbejde?

Kompetente ledere gennemfører MUS

Svar
Af Louise Gade, vicedirektør for AU HR

Ole Togeby (OT) rejser med et prisværdigt stort engagement en række interessante spørgsmål. ”Er det kun bondefangere med ja-hatte på, som holder MUS i Aarhus?” spørger OT.
Nej, det er det ikke. Det er kompetente ledere, som gennem MUS bidrager til at udvikle deres medarbejdere, sig selv og AU som organisation. Det er dokumenteret, at den måde, hvorpå man bedst udvikler medarbejdere, er gennem adfærd og kommunikation, som tager afsæt i de ting, som lykkes. Det er baggrunden for, at personalepolitikken for AU bygger på den anerkendende tilgang. Anerkendende adfærd var netop noget af det, som medarbejderne efterspurgte i den seneste undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø (APV) på AU i 2009. Den anerkendende tilgang er anvendt i det foreliggende forslag til MUS-koncept på AU, også fordi det er lettere at etablere en åbenhjertig dialog, hvis åbningsspørgsmålene har en anerkendende tilgang.
Det er et kvalitetsmærke for enhver MUS, at det netop ikke må blive en overfladisk spørgsmål/svar-situation. Det skal derimod gennem tillidsskabende åbningsspørgsmål blive en åbenhjertig samtale baseret på gensidige erfaringer fra det forgangne år og de hertil knyttede refleksioner.
MUS-konceptet er – som det fremgår af vejledningen – derfor alene en spørgeramme, som skal bidrage til, at følgende temaer behandles: Siden sidst, Trivsel og arbejdsglæde, Det kommende års opgaver, Udviklingsmål og -aktiviteter. Dertil skal man udfylde et aftaleskema, så aftalerne fastholdes.
Det er en forudsætning, at lederen selv formulerer sine konkrete spørgsmål, så de har den helt rigtige relevans og ordlyd i egen organisation. En ordlyd, der sikrer en god dialog både om det, som er godt, og det, som ikke er godt.
Forslaget – som netop indtil videre kun er et forslag – er udarbejdet af AU HR i samarbejde med to tillidsrepræsentanter, to institutledere, en forskningsleder og en chefrådgiver for at sikre, at konceptet bedst muligt understøtter medarbejderudvikling på AU.
For at kvalificere forslaget yderligere har det været afprøvet i tre pilotprojekter på Science and Technology, på Arts og i administrationen, og tilbagemeldingerne herfra er positive. Men for at sikre en forankring i hele organisationen sendes konceptet også via HSU i høring fra den 18. december indtil 28. februar 2013. Jeg vil derfor gerne opfordre OT til at bidrage med sine forslag til MUS-spørgsmål i høringsprocessen, således at vi med gode og konstruktive bidrag kan kvalificere MUS-konceptet yderligere, inden det finder sin endelige form. I AU HR vil vi altid gerne i dialog med vores brugere, så skulle der dukke yderligere spørgsmål op, er OT naturligvis altid meget velkommen til at tage direkte kontakt til os.