Af Ida Hammerich Nielson
ihn@adm.au.dk
Alle medarbejdere på universitetet vil på et eller andet tidspunkt stifte bekendtskab med MUS-samtalen, som medarbejderudviklingssamtalen hedder i folkemunde. Der bruges mange ressourcer på samtalerne i både offentlige og private virksomheder, men hidtil har ingen undersøgt, om de fungerer efter hensigten. Det råder et speciale fra Danmarks Pædagogiske Universitetsskole nu bod på. Cand.pæd. Dorte Winther Ellermann konkluderer, at potentialet i MUS-samtalerne ofte tabes på gulvet, fordi ledere og medarbejdere misforstår hensigten med samtalerne.
– Alt for ofte fokuserer ledere og medarbejdere på de kvantitative mål med fokus på medarbejdernes præstationer. De evaluerer først og fremmest. Det forhindrer det essentielle, nemlig at skabe læring og udvikling, siger Dorte Winther Ellermann.
Tidligere forskning i MUS-samtaler har først og fremmest set på selve samtalen – f.eks. på magtforholdet mellem leder og medarbejder. Dorte Winther Ellermann ser imidlertid MUS-samtalen i et bredere perspektiv. Det er ikke kun en samtale, det er et fænomen, understreger hun.
– Der er typisk både forberedelse, udviklingsplaner og en opfølgning på samtalen, så MUS er i virkeligheden noget, som foregår over et helt år i de fleste virksomheder og organisationer.
Tvivlsomt udbytte af kurser
Dorte Winther Ellermann bygger sit speciale på undersøgelser i en privat produktionsvirksomhed på Sjælland, hvor hun analyserede MUS-skemaer og undervisningsmateriale og interviewede medarbejderne om deres oplevelse af MUS-forløbet. Her viste det sig, at det store fokus på at få opfyldt virksomhedens produktionsmål ikke skabte den ønskede læringsproces mellem ledere og medarbejdere.
– MUS-skemaet viste en meget instrumentel forståelse af læring. Man afdækker medarbejdernes kompetencer, især ud fra hvad de ikke kan. Det skaber ikke læring og udvikling. Typisk er det også sådan, at man sender medarbejderen på kursus, hvis vedkommende ikke har de ønskede kompetencer. Men masser af forskning peger på, at udbyttet af at sende folk på kurser er uforudsigeligt og tvivlsomt, påpeger Dorte Winther Ellermann.
I stedet bør leder og medarbejder nedtone den evaluerende del af samtalen og i stedet fokusere på refleksionen og på det potentiale, den enkelte medarbejder har.
– Refleksionen er utrolig central. Medarbejderen kan godt kigge bagud og spørge, hvordan det er gået, men det er kun relevant, hvis du samtidig reflekterer over, hvorfor du valgte at løse dine opgaver, som du gjorde, og hvad det betød for den måde, de blev løst på. Så begynder der at være udvikling i det, og medarbejderne bliver bevidste om deres arbejdsprocesser, siger Dorte Winther Ellermann og understreger, at man i langt højere grad bør kigge fremad i stedet for bagud.
Lederens rolle utrolig vigtig
Undersøgelsen bygger på MUS-samtaler i en privat produktionsvirksomhed. Kan resultaterne overhovedet overføres til det offentlige? Ja, mener Dorte Winther Ellermann.
– Man forestiller sig, at man inden for det offentlige ikke arbejder med resultatorienterede mål, men det gør man alligevel i et vist omfang, f.eks. i folkeskolen. Og på universitetet sidder forskerne jo med høje krav til publicering, siger Dorte Winther Ellermann.
Hvilke råd vil du give til henholdsvis ledere og medarbejdere?
– Lederens rolle er utrolig vigtig. Hav fokus på refleksionen og se fremad, så kommer der automatisk inspiration til både lederen og medarbejderen til, hvordan man kan arbejde videre. Medarbejderen skal lade være med at forhandle løn til MUS-samtalen. I det hele taget kommer der ofte for mange elementer ind i MUS-samtalen, som ikke skaber læring og udvikling, siger Dorte Winther Ellermann og foreslår, at man afholder en række mindre samtaler, så man ikke skal nå alt til én enkelt samtale.
Dorte Winther Ellermanns case-virksomhed har efterfølgende implementeret flere af hendes ideer til forandringer af sit MUS-koncept.
Se mere på www.wintherellermann.dk
