Aarhus Universitets segl

En ny og fælles historie

Aarhus Universitet er langtfra den første organisation, der arbejder med den udfordring at skabe en fælles identitet i en sammenbragt familie. Og det er ikke nemt, siger både eksperter og de, der selv har været igennem processen.

 

Af Kristian Serge Skov-Larsen
ksl@adm.au.dk


De gule mursten og den grønne vedbend, der smyger sig op ad C.F. Møllers byggerier i de naturskønne omgivelser.
Siden indvielsen af den første bygning i Universitetsparken i 1933 har det helt specielle campus-område i høj grad været centrum for forståelsen af, hvad det vil sige at være fra ”Aarhus Universitet”. Det er svært at finde en pjece uden bygningerne og de centrale buer foran aulaen, der hæver sig mod den blå himmel, og også her på avisen har vi været slemme til at skrive ”de gule mure”, hver eneste gang vi havde behov for et synonym.
Men den går ikke mere.
For siden 2007 har Aarhus Universitet også været Emdrupgaard, Foulum, Herning, Silkeborg og de noget mere mangefarvede mursten på Handelshøjskolen.
Aarhus Universitet er pludselig ikke bare fra 1928 og 1933, men også fra f.eks. 1939, år 2000, 1904 eller 1995, de ”nye” hovedområder har hvert deres stærke brand, som i dag, to år efter fusionen, stadig har stor værdi og gennemslagskraft, og måske sidder der medarbejdere rundt omkring, der endnu ikke føler sig helt som medlemmer af den store ”Aarhus Universitets-familie”.
Men fusioner og fællesskab tager tid, siger Anders Drejer fra Handelshøjskolen.
– Det er utroligt svært at fusionere og herunder skabe en ny fælles intern identitet. Jeg kan faktisk ikke lige komme på et eksempel på en virksomhed, der har gjort det 100 procent godt. Og det siger måske lidt om udfordringen, forklarer professoren, der er leder af Strategy Lab på Institut for Ledelse.

Holder fast i historien
Aarhus Universitet er langtfra den første organisation, der står over for udfordringen med at skabe en fælles kulturel identitet og en samarbejdskultur på tværs af tidligere selvstændige enheder.
Hvert år fusioner store og små organisationer med de samme udfordringer som resultat.
En af dem er Randers Kommune, der var en del af det, der er blevet kaldt ”Danmarks største fusion” – nemlig kommunalreformen, der trådte i kraft 1. januar 2007. Den gamle Randers Kommune blev lagt sammen med de noget mindre kommuner Nørhald og Purhus samt dele af Langå, Sønderhald og Mariager kommuner.
Det har været en udfordrende proces, forklarer kommunaldirektør Bent Peter Larsen.
– Det var vigtigt for os, at det ikke skulle føles, som om vi lagde nogle kommuner ind under nogle andre. Det var ikke bare gammel-Randers Kommune, der var blevet større. Vi ville skabe en ny enhed, hvor alle var lige, siger han.
Ifølge kommunaldirektøren gjorde den nye Randers Kommune meget ud af at værne om historien fra de forskellige gamle enheder.
– I Langå er der jernbanerne og sabotagen under 2. verdenskrig, i Nørhald er færgerne en vigtig del af traditionen, mens f.eks. modstandsgruppen i Hvidsten betyder meget i Purhus. Den historie skulle også være en del af den nye kommune, siger Bent Peter Larsen.
Han mener, at et skift i identiteten er et vilkår ved en sammenlægning, som det skal være i orden at tale åbent om.
– Har man siddet på et lille rådhus, hvor alle kender alles fødselsdage, er det en stor omvæltning at blive en del af en større enhed. Og det er også okay at have det sådan, siger han.
Bent Peter Larsen forklarer, at den nye Randers Kommune bl.a. arrangerede en stor fest for alle 9000 ansatte og efterfølgende også har haft meget fokus på den sociale integration. Men samtidig at man i dag, to år efter sammenlægningen, er holdt op med at tale om fusionen som et særskilt emne.
– Hvis noget ikke virker, er det svært at sige, at det stadig er sammenlægningens skyld. Og vi får hele tiden nye medarbejdere, som ikke kender historien med de 6 ”gamle” kommuner. De søger jo bare job i Randers, siger han.

Få håndtag for ledelsen
Professor Anders Drejer understreger, at enhver forandring af kulturen i en virksomhed i høj grad kræver noget så banalt, som at medarbejderne er med på ideen.
– Hvis man som ansat ikke vil samarbejde, kan man altid finde en eller anden undskyldning, hvad enten det er travlhed, lovgivning eller manglende prioriteringer af alle de andre arbejdsopgaver, der skal nås. At skabe samarbejde på tværs og finde nye arbejdsgange involverer en grad af frivillighed, som ledelsen absolut ikke skal glemme.
Faktisk viser forskningen ifølge Anders Drejer, at der er forholdsvis få forandringshåndtag, som en ledelse kan skrue på.
– Man kan opstille visioner, og gerne nogle, der er meningsfyldte, så medarbejderne rent faktisk kan agere ud fra dem. Man kan udpege fokusområder og dedikere særlige ressourcer, samtidig med at man finder nøglepersoner, der skal gå forrest i kulturforandringerne. Og selvfølgelig kan man også belønne og straffe rigtig og forkert adfærd, men så er det stort set også det, forklarer Anders Drejer, som siger, at ledelsen også selv kan være rollemodeller for, hvad der er rigtigt og forkert.

Kultur er det vigtigste
En anden virksomhed, som lige nu skaber en ny identitet i en sammenbragt organisation med stærke selvstændige brands, er Carlsberg. Med opkøbet af dele af bryggerigruppen Scottish and Newcastle i april 2008 stod virksomheden over for opgaven med at integrere en række bryggerier fra hele verden i virksomheden.
Carlsbergs kommunikationsdirektør Anne-Marie Skov var også leder af bryggeriets gruppe for kultur og integration, der blev nedsat i forbindelse med fusionen.
– Vi gik til arbejdet med den indstilling, at den kulturelle integration var noget af det vigtigste overhovedet. Hvis den slår fejl, er der en stor risiko for, at alt andet også mislykkedes, og når man bruger 60 milliarder på noget, vil man gerne have, at det bliver en succes, siger hun.
Anne-Marie Skov forklarer, at Carlsberg bl.a. gerne ville finde den rigtige balance mellem fællesskabet og forskelligheden.
– Vi kalder os ”Carlsberg gruppen”, fordi der skal være plads til forskellige kulturer og lokale prioriteringer, men vi vil gerne have en kerne af noget, der er fælles, ”the Carlsberg way”, som bl.a. handler om, hvordan vi møder kunderne og hinanden. Hvad den kerne skulle være, var bl.a. det, som gruppen for kultur og integration var med til at definere, siger Anne-Marie Skov.
I modsætning til Randers Kommune, hvor de gamle ”brands”, nemlig kommunenavnene, forsvandt ved sammenlægningen, har Carlsberg bevaret en række af de allerede etablerede titler på de forskellige ølmarkeder.
– Noget af det første, som de ansatte spurgte til, var, hvad deres egen virksomhed skulle hedde. Ofte har bryggeriet samme navn som det lokale brand – f.eks. Kronenbourg i Frankrig og Baltika i Rusland. Og vi er selvfølgelig ikke interesserede i at ændre et godt lokalt eksternt subbrand, men derfor kan man godt lave intern integration og skabe synergi på tværs af gruppen. siger kommunikationsdirektøren.
Anne-Marie Skov understreger, at fusioner og skabelsen af fælles identiteter absolut ikke kan hastes igennem.
– Kulturer er ikke bare noget, man klasker sammen med et fælles logo og en festlig t-shirt, og så er det overstået. I Carlsberg skal vi arbejde med det her projekt i hele 2009, så måler vi på resultatet blandt medarbejderne, og derefter vurderer vi om det er nødvendigt at sætte en fase to eller tre i gang. Det tager tid, og en vigtig forudsætning er, at alle er parate til at ændre sig. Også de store i gruppen, siger hun.

Mere synergi at hente
Anders Drejer forklarer, at ledelsen helt ned på institutlederniveau skal være enige om, at en fælles AU-kultur er en god ide, før det er muligt at skabe den.
– Kultur bor ikke i organisationen, men i menneskene, så det er en person ad gangen, hvis det skal forandres. Samtidig skal ledelsen hele tiden melde klart ud, hvad målet er – hvor meget skal vi integreres – hvad skal der ske?
Selvom Aarhus Universitet har været fusioneret i over to år, mener Anders Drejer, at der stadig er nogle gevinster, der mangler at blive indløst.
– Set fra min stol er der nogle klare synergieffekter, som vi ikke henter i dag. F.eks. kunne man som Carlsberg erkende, at der er forskel på stærke eksterne subbrands og på interne kulturforskelle, der evt. blokerer for samarbejde eller stordrift. Man kan sagtens have noget, der er fælles, selvom man stadig er forskellige, siger Anders Drejer.
Så alle behøver altså ikke have gule mursten, vedbend og buer, for at Aarhus Universitet kan siges at have fået én fælles identitet.