Aarhus University Seal / Aarhus Universitets segl

Møder dagen lang

Mødeaktiviteten er eksploderet i moderne netværksbaserede og tværfaglige videnorganisationer. Men forbløffende få beskæftiger sig med, om møderne skaber værdi. To AU-forskere sætter kritisk blik på mødekulturen.


Af Hans Plauborg
hhp@adm.au.dk


De er for lange, for uforberedte og med deltagelse af de forkerte folk. En del af dem bliver holdt uden en dagsorden og med en mødeleder, der ikke aner, hvordan man udfører jobbet. Og så bliver der holdt alt for mange af dem.
– Man skal ikke sige ret meget om møder, før alle begynder at nikke. Der er et kæmpe reservoir af fælles oplevelser, når det gælder møder, og de er stort set alle sammen negative, siger Ib Ravn, der er lektor på Danmarks Pædagogiske Universitetsskole (DPU) og blandt andet forsker i møder.
En amerikansk undersøgelse fra 2003 viser, at 4 ud af 10 personer mener, at møder hæmmer innovationen. Næsten halvdelen mener, at møder reducerer udviklingstempoet i virksomheden, og kun 12 procent er ”meget enige” i, at de har udbytte af de møder, de går til.

”Guruernes” skyld
Alligevel eksploderer mødeaktiviteten både i offentlige og private virksomheder. Blandt andet fordi alverdens guruer har haft succes med at prædike tværfaglighed, netværk og projektarbejde som den eneste saliggørende vej til merværdi og innovation.
– Men de guruer skal jo ikke stå til ansvar for, hvad alle de her møder koster på bundlinjen, siger Christian Waldstrøm, der er lektor på Handelshøjskolen (ASB) og forsker i netværk. Han har undersøgt netværks- og samarbejdsrelationer i mange danske virksomheder, og hans seneste forskningsresultater viser, at megen videndeling – bl.a. i forbindelse med møder – ikke skaber værdi, fordi den foregår hulter til bulter og uden struktur.
– Det er kommet meget bag på mig, at alle ledere i små og store virksomheder, jeg har talt med de seneste år, samstemmende siger, at man har en forfærdelig mødekultur på netop deres arbejdsplads. Det fortæller alt om problemets omfang, siger Christian Waldstrøm.

Ikke sexet
Historien om mødekultur og mødeaktivitet ligner fortællingen om et problem, alle erkender, men ingen gør noget ved. Heller ikke videnskaben har været synderligt interesseret. Ib Ravn konstaterer således, at der har været forsket meget lidt i møder og mødeledelse, selv om det fylder meget i den moderne virkelighed. Der findes masser af how to-bøger, der gennemgår, hvordan møder kan blive mere effektive, men meget lidt videnskabeligt arbejde, der beskriver moderne mødeledelse.
– Mit gæt er, at det er, fordi det ikke er et sexet buzzword. Møder er ofte kedelige, så at forske i det må være endnu mere kedeligt. Men møder danner jo et bagtæppe for rigtig mange af de ting, der sker i vores liv, og derfor er det også interessant at forske i dem.

Ingen regner på udgifterne
Hvis alle er enige om, at der bliver holdt for mange, for lange og forkerte møder, der hverken bidrager med økonomisk, faglig eller social merværdi, kan det undre, hvorfor de færreste virksomheder tager et ordentligt opgør med deres mødekultur. Det undrer dog ikke Ib Ravn.
– Man skal ikke tro, at fordi noget ikke fungerer, så er der nok nogen, der gør noget ved det. Mange steder tager man bare møder for givet, og måden, man eventuelt protesterer mod dem på, er ved ikke at komme. Det er de færreste, der har refleksionsniveauet og lysten til at stille sig op og sige, at det kan være selve mødet som institution, den er gal med.
Ifølge Christian Waldstrøm tør mange virksomheder simpelthen ikke forsøge at regne på, hvad mødeaktiviteten koster i medarbejdernes tid. De studerer nøje, hvad det koster at engagere en dyr ekstern konsulent, men de regner ikke på, hvad en medarbejder kunne have produceret eller skabt af viden i den tid, der bruges på møder. Mange ved slet ikke, at man via netværksanalyser (på engelsk ”Social Network Analysis”) kan kortlægge, hvordan der skabes mest værdi.
– Desuden er der jo en enorm inerti i vores mødekultur. Der er noget trygt ved, at folk helt rituelt sidder til møder, for det betyder, at vi kan opfatte os som en videndelende organisation, at vi er innovative og rigtigt 21. århundrede-agtige. Men sandheden er jo, at forestillingen om, at der skal sidde ti mand omkring et mødebord i to timer og sige noget på skift, er et billede på industrisamfundet, siger Christian Waldstrøm.

Specielt slemt på universitetet
Dårlig mødeledelse er et af de helt store problemer ved mange møder. Og problemet bliver ikke mindre af, at vi i Danmark har en snakkekultur, hvor alle opfatter det som deres ret at få ordet, når de vil. Møder i universitetsverdenen kan være specielt slemme, siger Ib Ravn.
– Møder på universitetet er jo præget af, at der typisk sidder mange velformulerede og måske lidt egenrådige folk, der har en mening om alt. Det værste, jeg selv har oplevet, var nogle møder i forbindelse med en ny masteruddannelse, hvor vi var ti forskere. Alle havde noget uhyre vigtigt at sige om de mindste detaljer, og det tog uendelig lang tid.
Ib Ravn peger på et andet problem i forhold til møder på universitetet, nemlig at forskere og andre universitetsuddannede ofte tager deres kritiske rationalitet med ind i det samarbejdsforum, som et møde er. Et møde skulle gerne være et konstruktivt sted, hvor man bygger noget nyt og vigtigt op sammen, og det er svært, hvis man starter med at finde fejl i kollegernes argumenter, som forskere ofte gør.
– Man skulle meget gerne gå fra et møde med mere energi, end da man kom. Det er desværre sjældent tilfældet med mange af de møder, vi holder i dag.

BEDRE MØDELEDELSE GENNEM FACILITERING

Facilitering er et centralt begreb i Ib Ravns forskning i mødeledelse. Facilitering består i at guide en gruppes samtale frem mod et resultat via en stram styring af processen. Når vi skal til møde, tænker vi oftest på dets indhold: Hvad ved vi om emnet? Har vi forberedt os? Har vi noget at sige om det? Hvad håber vi, at der kommer ud af det? Facilitatoren har til opgave at fokusere på mødets form. Hvad skal der ske med emnerne A, B og C? Skal der indkaldes ideer? Skal vi høre på hinandens erfaringer? Skal vi diskutere for og imod? Skal vi træffe beslutninger?
En facilitator tager ikke selv beslutningerne, men sørger for, at de bliver taget – uanset om det er lederen, eksperter, stemningen eller en håndsoprækning, der afgør det. Det er ikke nødvendigvis gruppens leder, der er facilitator. Det kan ligefrem være en fordel at give rollen til en stærk medarbejder, så lederen har overskud til at forholde sig til indholdet.

MØDER ØDELÆGGER VIDENDELING

Christian Waldstrøms seneste resultater fra netværksanalyser i en kommune viser, at der er et kæmpe spild i organisationens videndeling. På grund af en række krav ude- og oppefra bliver der holdt møder og udvekslet kommunikation på kryds og tværs, men hver tredje af de relationer, medarbejdere har i løbet af en arbejdsdag, skaber ingen værdi – hverken arbejdsmæssigt eller socialt. En af de afdelinger, der fik foretaget sådan en undersøgelse, vil sågar afskaffe alle ikke-nødvendige møder efter sommerferien og så kun holde dem, der rent faktisk bliver savnet.
I undersøgelsen spurgte Christian Wald¬strøm bl.a. folk om, hvem de gerne ville samarbejde mere med for at blive mere effektive i arbejdet. På den måde kan man se, hvem folk søger i organisationen.
– Vi kunne se, at der mange steder er behov for mere kontakt og bedre kommunikation. Men når vi så spurgte, hvorfor de ikke bare greb telefonen og fik fat i de folk, sagde 90 procent: ”Det kan vi ikke. De har ikke tid, for de sidder i møder.” Man kunne uden tvivl få meget bedre videndeling i en organisation, hvis man gav folk tid og plads til at finde hinanden frem for at tvinge samarbejde ned over hovedet på dem, konstaterer Christian Waldstrøm.