På en bakketop i Mols Bjerge er teamledelsen i det nye Institut for Bioscience samlet. Anledningen er en workshop om implementering af den nye organisation, og det faglige indslag om udfordringerne inden for naturforvaltning udgør kun et lille afbræk. De 31 teamledere er nemlig betroet et ganske andet forvaltningsarbejde: at få det nye Bioscience til at fungere i praksis. Man har rystet posen og organiseret sig i 12 faggrupper og 19 personalegrupper, og nu er der fokus på fagligt samarbejde på kryds og tværs som det, der skal samle instituttet – og samtidig få forskning, rådgivning, undervisning og økonomi til at hænge sammen.

Omstilling er en balancegang

– Mange af os kender hinanden og har måske endda læst sammen, fortæller Birgit Olesen, der er lektor og menigt faggruppemedlem. Hendes kollega, lektor Andreas Schramm, supplerer, at fagligt begrundede samarbejder altid har eksisteret mellem biologerne på universitetet og forskerne fra de nu tidligere sektorforskningsinstitutioner DMU og DJF.
– Jeg håber, at vi nu får øjnene op for samarbejdsmuligheder, vi ellers ikke havde opdaget. Men vi bruger meget tid på møder og papirarbejde, og den tid går fra vores forskning og undervisning, siger han.
Jørgen Hansen, som er faggruppekoordinator for en af instituttets marine grupper, mærker også en omstillingstræthed. Men han håber, han kan skabe så stærke rammer i sin faggruppe, at medlemmerne vælger at lægge deres engagement netop der.
– Omstillingsprocessen til de nye faggrupper er en balancegang. Hvis den bliver for lang, vælger forskerne at pleje deres samarbejder udadtil, fordi det er det letteste, mener han.

Indflydelse på afstand?

Peter A. Stæhr fra Roskilde leder en anden faggruppe inden for det marine område, og han mener, faggruppekoordinatorer og personaleledere kun kan være facilitatorer: Det handler om, at alle giver noget, og det er op til den enkelte medarbejder at tage ansvar ved at engagere sig og bidrage. Én udfordring er imidlertid geografien.
– Der er ikke noget, som tvinger min faggruppes medlemmer til at forholde sig til en faggruppekoordinator, der sidder på den anden side af Storebælt, siger han. Hans faggruppe er med sine 67 medlemmer en af instituttets største. Men kun 30 medlemmer har valgt gruppen som deres primære faggruppe, og de fleste af dem sidder i Roskilde. Den helt store udfordring er at skabe et nært tilhørsforhold for de medarbejdere, der kommer fra Aarhus, Kalø eller Silkeborg.

Forskellige motivationsfaktorer

– At rejse fra Roskilde til Aarhus er at rejse fra kaos til ro og orden, bemærker faggruppekoordinator Mads C. Forchhammer, da plenumdebatten om udfordringerne i den nye organisation er i gang. Selv arbejder han primært i Roskilde, men har også kontor i Aarhus. I Roskilde ser han forskerne kæmpe med at sammensætte arbejdsprogrammer og skaffe midler hjem til deres egen løn, og det incitament til aktivt samarbejde i faggrupper er fremmed for Aarhus-forskerne.
– I Aarhus er det den faglige interesse alene, der får os til at indgå i projekter, mens det i det gamle DMU også er økonomien, der motiverer, forklarer personaleleder Bo Barker Jørgensen. At det er forskellige mekanismer, der motiverer forskerne til at gå ind i opgaver, er en problematik, der eksisterer, så længe, man arbejder med forskellige økonomiske modeller på Bioscience.

”Hands on” giver ”minds on”

Én økonomisk model og lavpraktiske løsninger som et fælles kalendersystem og store lokaler til videomøder er noget af det, man ikke har på Bioscience. Men teamledelsens fokus ligger på det, der faktisk kan lade sig gøre lige nu, nemlig samarbejde om forskningsprojekter og udvikling af fælles undervisning, særligt mere brede masterprogrammer.
– Når vi har ”hands on” med et forskningsprojekt og arbejder sammen om en aktivitet, får vi også en gensidig forståelse og ”minds on”, siger Susanne Amsinck, som er personaleleder i Silkeborg. Og ”minds on” har biologerne god chance for at få, for hverken i laboratoriet eller på feltarbejde kan de undvære hinandens ekspertise.