I den senere tids omfattende debat om AU har det ikke skortet på kritiske indlæg fra universitetets ansatte. Ud over det, der fremgår af medierne, hviskes og småsnakkes der i et omfang, så man får indtrykket af, at flertallet af de videnskabelige medarbejdere har tabt tilliden til rektoratet og (de eksterne medlemmer af) bestyrelsen (herefter ledelsen). Blandt hovedårsagerne til den manglende tillid er følgende:

– Ledelsen har uden reel medbestemmelse fra de videnskabelige medarbejdere valgt at satse på tværfaglighed (jf. temaet i UNIvers nr. 1, 2011) som vejen frem både for forskning og undervisning.

– Ledelsen har besluttet og gennemfører p.t. en for de fleste uforståelig og antageligt kontraproduktiv centralisering af de administrative støttefunktioner imod ønsker og råd fra de, der faktisk bruger disse funktioner. De katastrofale konsekvenser for studieadministration mv. er begyndt at vise sig.

– Ledelsen kommunikerer til medarbejderne i et management newspeak med flotte slogans (”Kan antropologien løse kræftens gåde?”) på glittet papir i stedet for at fremlægge evidens for (og her tæller bestilte ”konsulentrapporter” ikke), at de valgte løsninger er svaret på fremtidens udfordringer.

– Ledelsen taler afvisende om ”silotænkning” og ”fagchauvinisme”, når de ansatte påpeger, at der findes kernefagligheder, som er vigtige at bevare – ikke for deres egen skyld, men fordi de rummer essensen af det, et rigtigt universitet er: søgen efter de dybere sandheder, den faste grund i dybet.

Når kritikken har rejst sig så omfattende, som tilfældet er, skyldes det derfor ikke, som det af og til synes at være rektoratets opfattelse, at de ansatte er nogle brokkehoveder, der ikke hører efter, eller at der blot er tale om almindelig modstand mod forandring. De ansatte hører skam efter, men de kan slet ikke lide det, de hører. Og de bliver antagelig heller ikke glade for det på langt sigt. Tværtimod.

Et resultat af tillidskrisen ser vi nu i medierne. Den harske kritik, som skader Aarhus Universitet, er en konsekvens af manglende dialog. Men konsekvenserne går videre endnu: Mange medarbejdere er allerede langt inde i forskellige overlevelsesstrategier, der alle indbefatter en psykisk afstandtagen til universitetet. Stoltheden ved at være ansat på AU daler, apatien breder sig (hidtil har alle forsøg på at påvirke beslutninger i en anden retning været frugtesløse), arbejdsglæden går fløjten, og man lukker sig om sig selv og sine egne aktiviteter i håbet om, at den stormvind, der blæser fra ledelsen, dog snart må lægge sig, uden at ens eget faglige hus bliver blæst omkuld, som det f.eks. er sket på humaniora og teologi. Der er dermed tale om et fælles problem for hele universitetet – ledelse og medarbejdere. Og det er derfor også ved fælles indsats, at vi skal løse problemet.

Desværre ser det ud til, at det har krævet den aktuelle mediestorm at vække ledelsen; bedre sent end aldrig. Men hvordan kommer vi så videre? Mit forslag vil være, at vi begynder med at afklare problemets omfang. Jeg hævder, at mistilliden og de øvrige negative konsekvenser er meget udbredte blandt universitetets ansatte. Men jeg er ikke i tvivl om, at ledelsen vil hævde, at det højst er en lille minoritet, der har det sådan. Hvem der har ret, er jo et empirisk spørgsmål. Så lad os gå empirisk til værks.

Da forskere har meget at se til, kan man næppe bruge antallet af indlæg f.eks. på debatsiderne på internettet som noget godt pejlemærke for mistillidens omfang (mange tvivler formentlig også på, om debatten overhovedet nytter noget). I stedet vil jeg foreslå, at vi sammen laver en spørgeskemaundersøgelse af alle ansattes opfattelse af situationen, herunder deres tillid til ledelsen og deres forslag til løsninger. Dermed kan vi få tilvejebragt et solidt grundlag for en reel løsning af problemerne og få de mange gode og konstruktive idéer frem, som utvivlsomt findes blandt universitetets ansatte – idéer, som kan pege frem mod en løsning af problemerne. En sådan undersøgelse vil kræve en del forarbejde og bør forberedes af ledelse og medarbejdere i fællesskab, så den har den fornødne legitimitet. Skulle det blive relevant – og det håber jeg inderligt – står jeg gerne selv til rådighed med råd og dåd baseret på mine erfaringer med surveys mv.

Næste skridt vil så være at gennemføre de realitetsændringer, undersøgelsen måtte give anledning til. Det vil kræve genuin vilje fra ledelsens side til ikke bare at lytte, men også at ændre opfattelse og adfærd, når der er lyttet. Det kan være, at loven for tiden ikke giver mulighed for formel medarbejderindflydelse på så mange beslutninger, men det forhindrer jo ikke, at ledelsen af egen kraft kan rette sig efter, hvad medarbejderne anbefaler.

I denne proces vil det være godt at huske på, at Aarhus Universitet ikke er ledelsen eller striben af direktører, vicedirektører, under-vicedirektører mv. Aarhus Universitet er heller ikke RUC. Aarhus Universitet er de ansatte på universitetet: en højt specialiseret arbejdsstyrke, der ikke lader sig udskifte i en ruf, hvis den ikke passer i ledelsens kram (selvom nogle vælger at ”stemme med fødderne”). Og hvis universitetet skal have bare en flig af mulighed for at nå den sanderske ”verdensklasse”, må og skal beslutninger forankres i de ansatte – også når de insisterer på kernefaglighed frem for det, en kollega kalder ”den tværfaglige vaniljekrans”, hvor man sidder i rundkredsen, mens fagligheden forsvinder i midten. Med ekkoet af DDR’s gader i efteråret 1989: Vi er universitetet!   

Indlægget har også været bragt på siden  www.au.dk/autildebat2012,  hvor studerende og ansatte har mulighed for at debattere om blandt andet ytringsfrihed, ledelse og  medindflydelse.

­

Svar

Lauritz B. Holm-Nielsen, rektor

Tak for dit indlæg.
Faktum er, at der er medarbejdere, som har udtrykt utilfredshed både internt og eksternt, og det tager vi som ledelse yderst seriøst: uanset hvor mange der er tale om. Derfor mener jeg ikke, der er grund til at planlægge og gennemføre en survey for at finde ud af problemets præcise omfang. I øvrigt gennemfører universitetet senere i år en psykisk APV, som vil kunne indfange mange af de ting, du omtaler. Til næste år følger vi desuden op på udviklingsprocessen og evaluerer blandt andet, hvordan det går med medarbejderindflydelsen i de nye strukturer.

Løsningsforslag og gode idéer i forhold til universitetets udvikling er altid velkomne, men jeg mener, at der allerede er kanaler til sådanne ting. De nye akademiske råd og de nye tværgående AU-fora fungerer netop som rådgivende organer, som jeg glæder mig til at samarbejde med. Med den nye model for akademiske råd er Aarhus Universitet gået så langt, som det lader sig gøre inden for lovens rammer, hvilket blandt andet betyder valgte formænd og direkte dialog med universitetsledelsen (se også Svend Hyllebergs indlæg om de nye akademiske råd: www.au.dk/autildebat2012). Senest har de akademiske råd f.eks. bidraget til at forbedre Aarhus Universitets udviklingskontrakt på linje med en række andre høringsparter.

Ud over disse officielle kanaler er både du og alle andre medarbejdere naturligvis altid velkomne til at deltage på dette debatforum eller tage direkte kontakt til mig eller den øvrige universitetsledelse. Det er ikke sikkert, at vi er enige i alle de forslag, der kommer, men jeg kan garantere, at der bliver lyttet til alle henvendelser. Jeg er i øvrigt ked af, at du har den opfattelse, at ledelsen ser kritikere som ”brokkehoveder”. Det gør vi absolut ikke.

Jeg medgiver dig, at vi i ledelsen ikke har været opmærksomme nok på den usikkerhed og utilfredshed, som er opstået forskellige steder på universitetet i forbindelse med den faglige udviklingsproces. Og det er ikke godt nok – for jeg er helt enig med dig i, at medarbejderne og de studerende er kernen i ethvert universitet. Ledelsen har i løbet af processen afholdt en del åbne møder både på hovedområder og for hele universitetet, lige som mange medarbejdere har været inddraget igennem høringsrunder og arbejdsgrupper. Så det er ikke fordi, vi ikke har forsøgt at opfordre til kritik eller involvering.

Den nye struktur, som en enstemmig bestyrelse vedtog den 9. marts 2011, står fast, og arbejdet med at konsolidere den fortsætter. Det er en stor udfordring, og en del af fejlen er måske, at vi ikke har gjort tilstrækkelig opmærksom på, hvor stor en reorganisering der faktisk er tale om. Der er blevet begået fejl, og vi har en lang række store udfordringer specielt på det administrative område – både hvad angår teknik og arbejdsgange – som vi skal løse, for at forskere og studerende kan få den optimale støtte.

Du kommer også med nogle kommentarer omkring silotækning og faglighed. Jeg har sagt og skrevet det i mange sammenhænge, men jeg gentager gerne, at Aarhus Universitets fokus på interdisciplinaritet ikke skal ske på bekostning af kernefagligheden. Jeg er enig med dig i, at hvis vi ikke har nogen dyb faglighed, så har vi ingenting.

Faktum er, at universitetet i 2007 blev lagt sammen med en række institutioner, som efter tre år stadig ikke var integreret i tilfredsstillende grad. Vi fik ganske enkelt ikke det optimale samspil ud af alle de faglige kvaliteter. Hvis man skulle have etableret et helt nyt Aarhus Universitet med hele den faglige bredde, som universitetet fik efter fusionerne i 2007, så ville man næppe have oprettet ni separate hovedområder.

Der foregik naturligvis samarbejde på tværs af fag og enheder, men det var snarere på trods af strukturen end på grund af den. Derfor var det oplagt at se på, hvordan en ny struktur i højere grad kunne facilitere og stimulere forskning på tværs af fagmiljøer.

Det betyder ikke, at kernefagligheden udhules, og der er ingen, der tvinges til at indgå interdisciplinært samarbejde for interdisciplinaritetens egen skyld. Men vi har skabt en struktur, der giver bedre muligheder for tværgående samarbejde der, hvor det giver mening. Vi foretager os stadig ikke noget, hvis det faglige niveau ikke er i orden. For eksempel har de nye interdisciplinære centre, som er undervejs, været til bedømmelse hos internationale ekspertpaneler.

Selvom det ofte bliver stillet op på den måde, så er kernefaglighed og interdisciplinaritet ikke hinandens modsætninger. Både den danske regering og EU-Kommissionen peger på, at samarbejde på tværs af fagmiljøer er vigtigt, hvis universiteterne skal være med til at løse de store globale udfordringer, vi står overfor. Et godt eksempel er EU’s kommende forskningsprogram Horizon 2020, som efter alt at dømme vil favorisere den interdisciplinære forskning.

Vi skal bevare den dybe faglighed, men vi skal også være åbne over for, at kombinationer af forskellige fagligheder kan åbne nye muligheder for både forskere og studerende og give universiteterne bedre muligheder for at leve op til skærpede krav fra samfundet.