I udgangspunktet er de tre enige. Bente Mosgaard Jørgensen og HSU-medlem Peter Wind er begge tillidsmænd og desuden henholdsvis studielektor på Institut for Erhvervskommunikation og seniorbiolog på Institut for Bioscience. Lauritz B. Holm-Nielsen er rektor og øverste ansvarlig for den største omstrukturering i universitetets historie.
Og de mener alle tre, at det var nødvendigt med en forandring af Aarhus Universitet.
– Jeg har faktisk ikke hørt en eneste, der synes, den her forandring var en dårlig idé, siger Bente Mosgaard Jørgensen.
– Man kan jo også se, at andre universiteter som for eksempel KU nu begynder at gå samme vej som os og prøver at samle nogle fagligheder, så der er mulighed for større synergi, supplerer Peter Wind.
Og Lauritz B. Holm-Nielsen fremhæver, at den faglige udviklingsproces også var nødvendig for at blive ét AU og ikke ni uafhængige enheder.
– Godt nok skete der allerede en stor forandring med fusionerne i 2006 og 2007, men der skete ikke en reel faglig sammenlægning på tværs af de nye hovedområder, og man bevarede stort set ni forskellige og selvstændige administrationer. Det var der behov for at rydde op i.

Mulighed for inddragelse

Til gengæld er de tre universitetsfolk ikke enige om, hvor meget medarbejderne er blevet inddraget i forandringsprocessen, og hvor godt de føler sig informeret.
– Den holdning, jeg møder, er, at folk føler, det kun er ledelseslaget, der er blevet hørt, og som er blevet inddraget i processen. Ikke manden på gulvet, fortæller Bente Mosgaard Jørgensen.
Rektor Lauritz B. Holm-Nielsen er meget uenig. Han peger både på en lang række af arbejdsgrupper, døgnseminarer, møder i HSU og åbne debatmøder både fælles og lokalt, hvor medarbejderne har haft mulighed for at deltage.
– Derudover er der jo også et ansvar for, at både institutledere og tillidsrepræsentanter informerer både opad og nedad i systemet, siger Lauritz B. Holm-Nielsen.
Bente Mosgaard Jørgensen fremhæver, at der måske nok har været høringer undervejs, men at svarfristerne ofte har været så korte, at der nogle gange kun har været en enkelt dag til at sætte sig ind i meget komplekse sager. For eksempel omkring ny biblioteksstruktur og nye sikkerhedsorganer.
– Det vil jeg godt medgive. Og det er heller ikke i orden, siger rektor, der dog samtidig også beder folk om at forstå, at de, der arbejder med at udarbejde de forskellige indstillinger, også er pressede for tiden, og at alle har travlt i en tid, hvor der sker forandringer over hele linjen.

Hvor går jeg hen?

En anden bekymring, som tillidsmændene har med fra baglandet, er den nye administration. Her er kritikken, at flere af de forskernære administrative ”blæksprutte”-medarbejdere nu bliver samlet i centre langt fra de faglige miljøer.
– Vi frygter, at nærheden forsvinder, og at det bliver svært at finde den TAP, der skal hjælpe os i hverdagen, fortæller Bente Mos-gaard Jørgensen.
Hun oplevede før i tiden, at administrationen på det tidligere ASB var meget serviceorienteret og altid parat til at finde en løsning på konkrete, daglige opgaver. I dag oplever hun derimod stor usikkerhed.
Og det skal der ikke være, understreger rektor.
– Der er selvfølgelig en reel usikkerhed lige nu, hvor så meget bliver forandret. På den ene side skal VIPerne og de studerende have den hjælp, de har brug for her og nu – på den anden side har de også brug for en professionel hjælp i fremtiden, og det er den øvelse, vi er i gang med. Derfor er vi ved at indkøre en model med det, vi kalder front og back offices. Front offices, der er brugernære og hjælper i det daglige, og back offices, der står for de bagvedliggende specialiserede funktioner, siger han. Lauritz B. Holm-Nielsen forklarer, at idéen også er at undgå tidligere tiders dublerende kompetencer, som især efter fusionerne gjorde administrationen større end nødvendigt. Han understreger samtidig, at der lige nu arbejdes på højtryk alle steder i den nye administration for at få det hele til at falde på plads, men igen beder han også her om, at alle har lidt tålmodighed og viser forståelse for, at det også kræver tid at indarbejde nye rutiner og skabe nye arbejdsmiljøer.
– Vi er midt i en storm lige nu på alle fronter. Men kursen er rigtig, og den skal vi holde, siger rektor.

Identitet og succeskriterier

Og den storm får også nogle af medarbejderne til at vaje lidt i vinden i forhold til deres egen AU-identitet. Bente Mosgaard Jørgensen hører fra flere kolleger, at de føler sig rodløse nu, hvor deres tidligere institut er slået sammen med andre, og de samtidig er blevet del af et nyt og større hovedområde.
– Den enkelte medarbejder har behov for at føle sig som en del af et ”vi”. Men lige nu er det uklart, hvilket ”vi” man tilhører, forklarer hun.
Peter Wind oplever den samme reaktion hos sine kolleger i det tidligere DMU.
– Generelt er folk meget omstillingsparate, men de har svært ved at føle ejerskab for de nye enheder, hvor man jo kun er i den helt indledende fase med at skabe en ny kultur, siger han.
Lauritz B. Holm-Nielsen synes dog, at man skal tænke på, at studierne og de fleste faglige miljøer stadig er der, og så vil han gerne aflive en myte om, at de faglige miljøer ikke må organisere sig i mindre afdelinger, hvor det måske er nemmere at skabe en faglig identitet.
– Det har jeg aldrig sagt. Men jeg har bedt alle om at tænke nyt og ikke som udgangspunkt bare fortsætte i de gamle afdelinger, forklarer han.
Når stormen har lagt sig, nævner begge tillidsfolk et godt arbejdsmiljø som et af de allervigtigste succeskriterier for hele forandringsprocessen.
Det er rektor enig i. Samtidig understreger han, at effekten af hele forandringsprocessen skal kigges efter i sømmene.
– Det er klart, vi skal evaluere omlægningen på et tidspunkt. Forhåbentlig anvender vi så en mindre procentdel af ressourcerne på administration og ligger fortsat højt med hensyn til forskningens internationale gennemslagskraft. Alt i alt er målet, at en større del af universitetets ressourcer bliver anvendt i stærke og gode studie- og fagmiljøer i hele universitetets akademiske bredde, siger han.