I marts nedsatte rektoratet ni hurtigtarbejdende grupper af medarbejdere og studerende fra hele universitetet, som skulle diskutere hvert deres område i den faglige udviklingsproces og give deres bud på, hvordan fremtidens universitet skal se ud.
Arbejdsgruppernes bidrag til den faglige udviklingsproces er netop afleveret, så de kan indgå i debatten.
UNIvers har uddraget nogle af de væsentligste pointer fra rapporterne, som er med til at danne baggrund for den indstilling, bestyrelsen skal tage stilling til den 17. juni.
Du kan læse alle rapporterne i fuld længde på hjemmesiden www.medarbejdere.au.dk/fu
Arbejdsgruppen om fremtidens uddannelses-, undervisnings- og studiemiljø forventer, at universiteterne fremover vil blive opdelt, så nogle bliver rene undergraduate institutioner, der uddanner bachelorer til arbejdsmarkedet og til videre studier på de bedste universiteter – herunder Aarhus Universitet.
Hvis universitetet skal blive et af disse topuniversiteter, mener udvalget bl.a., at uddannelsesstrukturerne skal gøres mere fleksible, at forskningen skal være mere synlig i undervisningen, og at studiemiljøet skal tilrettelægges, så også ”nomade-studerende”, der kun er på universitetet i kort tid, kan indgå i fællesskabet.
Hvordan sikrer vi, at medarbejderne får ejerskab i den nye organisation og føler sig klar til at agere i den?
Det spørgsmål tager arbejdsgruppen for personaleudvikling fat på, og de deler processen op i fire faser:
Hvis medarbejdere ikke føler ejerskab og motivation, er der stor risiko for usikkerhed, stress og rygtedannelse, og gruppen mener, det er naturligt, at medarbejdere er mest bekymret for deres egen situation. Arbejdsgruppen slår fast, at rektors sommertale den 17. juni skal sætte nogle klare og konkrete linjer for den fremtidige organisation, fordi der ellers opstår frustrationer hos medarbejderne, da datoen hele tiden har været nævnt som beslutningsdag.
Derudover har tillidsrepræsentanter i hele organisationen allerede nu en vigtig rolle som bindeled og formidlere, og arbejdsgruppen foreslår derfor, at der med det samme laves en strategi/handlingsplan for tillidsrepræsentanternes involvering.
En ny struktur skal både være langtidsholdbar, men samtidig være fleksibel nok til ikke at blokere for nye uddannelser, anderledes forskning eller alternative muligheder for den forskningsbaserede myndighedsbetjening.
Det er den udfordring, som arbejdsgruppen om en ny lokal struktur på universitetet ser som den store udfordring for den nye indretning af universitetet.
Arbejdsgruppen tager udgangspunk i, at grundstrukturen bliver fire hovedområder – plus minus et enkelt, og at hvert hovedområde typisk kommer til at rumme både institutter, schools og tværfaglige forskningscentre. Hvert hovedområde ledes af en dekan, der indgår i topledelsen som faglig prorektor.
Arbejdsgruppen mener, at det er væsentligt, at hovedområderne bevarer stærke lokale administrative enheder inden for bl.a. uddannelse, forskningsledelse, drift og talentrekruttering.
Forskning er i sin natur bottom-up, struktur må ikke styre indhold, og forskerne har bedst af at være tilknyttet enheder af en overskuelig størrelse.
Det er nogle af grundtankerne fra den arbejdsgruppe, der arbejder med forskningens organisering og forskningsstrukturen på universitetet.
Arbejdsgruppen mener bl.a., at universitetet bør satse på at skabe mere klare karriereforløb for forskere, så unge, der overvejer en karriere på universitetet, kan se, hvad de siger ja til.
Samtidig forslår gruppen, at videnskabeligt personale f.eks. evaluerer hinanden hvert femte år. Og at ledelsen også har mod til at afslutte eller ændre karrierer, som disse evalueringer viser, er udsigtsløse.
Universitetet skal desuden være parat til at differentiere løn og ansættelsesvilkår mellem forskere, så internationale forskertalenter kan rekrutteres og fastholdes, og arbejdsgruppen mener desuden, at det bør være et krav, at ph.d.-studerende rejser udenlands under deres forløb, hvis de bagefter skal ansættes på universitetet.
Gruppen, der har fået til opgave at kigge på fremtidens budget- og økonomimodel på Aarhus Universitet, mener, at Aarhus Universitet bliver nødt til langt hen ad vejen at bruge samme model til at fordele pengene internt på universitetet, som den staten bruger til at fordele midlerne mellem universiteterne.
Dermed er arbejdsgruppen uenig med de to eksterne konsulenter, Sachi Hatakenaka og Quentin Thompson, der i deres rapport om den faglige udviklingsproces foreslog, at universitetet lavede sin egen fordelingsnøgle for de økonomiske midler.
I stedet foreslår arbejdsgruppen, at man opbygger en fælles pulje ved at tage en vis del af de indkomne midler og bruge disse penge til de nødvendige strategiske satsninger.
Arbejdsgruppen vedrørende front office og back office skitserer to forskellige modeller for, hvordan administrationen fremover kan se ud på Aarhus Universitet.
Begge modeller går ud fra, at de strategiske opgaver, der er fælles for hele universitetet, og en række overordnede fælles administrative opgaver (som f.eks. Lønadministrationen) placeres centralt.
Derudover går begge modeller ud fra, at der ansættes administrativt personale på de enkelte institutter.
Model 1: Udover enhedsadministrationen etableres en række servicecentre, der refererer til universitetsdirektøren. Servicecentrene skal ses som en slags ”Borgerservice”, hvor de ansatte løser konkrete opgaver for universitetets ansatte og studerende. Det administrative personale på institutterne refererer til institutlederen.
Model 2: Hver familie eller hovedområde får en administrativ enhed, der skal understøtte dekanens arbejdsopgaver. Denne enhed refererer til dekanen, mens det administrative personale på institutterne refererer til institutlederen.
Arbejdsgruppen anbefaler ikke den ene model frem for den anden, men peger på en række fordele og ulemper ved begge modeller.
Det skal være lysten og de faglige gevinster, der driver den tværfaglige netværksdannelse – og ikke den økonomiske gulerod. Arbejdsgruppen der har til opgave at se på, hvordan universitetet kan stimulere netværksdannelsen på tværs, mener at tværfaglighed skal drives af ildsjæle frem for økonomi. Hvis tværfaglighed skal opstå, mener gruppen, at det er vigtigt at skabe nogle fysiske og virtuelle rum, hvor forskerne kan møde hinanden på tværs.
Samtidig mener arbejdsgruppen, at det er væsentligt, at de tværfaglige projekter hele tiden lever op til de faglige standarder på de enkelte samarbejdsområder, og at forskere, der arbejder tværfagligt, ikke bliver sat tilbage i karriereforløbet på deres hjem-institut.
Aarhus Universitet har ifølge arbejdsgruppen forskningsbaseret myndighedsbetjening særlige potentialer i forhold til netop myndighedsbetjeningen, fordi universitetet både er samarbejdende, tværdisciplinært og rummer stor international forskningsstyrke.
Arbejdsgruppen understreger, at man ikke organisatorisk må adskille myndighedsbetjeningen og den forskning, der ligger til grund for den. Der skal være et tæt samspil. Gruppen anbefaler, at man opdeler aktiviteterne i to niveauer: Et centralt sekretariat for myndighedsbetjening og fagligt indlejrede enheder for myndighedsbetjening og mener, at ambitionen fremover bør være, at Aarhus Universitet fremover kan tilbyde forskningsbaseret myndighedsbetjening til alle relevante sektorer – både nationalt og internationalt.
Et indre uddannelsesmarked hvor studerende kan sammensætte deres uddannelse på tværs af faggrænser og hovedområder, er dén store uindløste fusionsgevinst, som Aarhus Universitet stadig mangler at indkassere.
Det mener arbejdsgruppen om det indre uddannelsesmarked, som slår fast, at bedre beskrivelser af hvad man lærer på de enkelte studier sammen med mere ensartet indretning af bachelor- og kandidatuddannelser, kan være med til at gøre udvekslingen nemmere.
Til gengæld er ansatte og studerende i gruppen uenige om, hvorvidt studienævnene skal slås sammen for at lette uddannelsesmarkedet. Udvalgets VIP-repræsentanter går ind for færre studienævn, fordi de mener, det vil betyde, at ansøgninger om f.eks. merit ikke i så høj grad bliver behandlet snævert ud fra det enkelte studiums faglige synsvinkel.
Studenterrepræsentanterne mente derimod, at studienævnsstrukturen først skal analyseres, og at en umiddelbar udmelding om at der nødvendigvis skal være færre, er alt for unuanceret.
Læs om mulighederne og reglerne for kommentarer
