Aarhus University Seal / Aarhus Universitets segl

Topstyret eller åben proces?

Spørgsmålet om magten på Aarhus Universitet spiller en stor rolle i den faglige udviklingsproces, mener professor Jørgen Grønnegård Christensen. Han frygter en stadig større topstyring og har været ude med en skarp kritik af ledelsen på AU. UNIvers har inviteret professoren til debat med lektor Rane Willerslev, der derimod glæder sig over en åben proces frem mod et universitet med flydende bevægelser mellem fremtidens fakulteter.


Af Helge Hollesen
hho@adm.au.dk


Man påberåber sig de fineste amerikanske universiteter, men det ligner unægtelig RUC. Med udsagn som dette og sine bemærkninger om AU-ledelsens managementbravader og skjulte dagsordener leverede professor Jørgen Grønnegård Christensen i sin kronik i Politiken den hidtil skarpeste kritik af den faglige udviklingsproces på Aarhus Universitet. Men hvad er der egentlig galt med det, statskundskabsprofessoren, bureaukratikritikeren og tidligere medlem af bestyrelsen på Aarhus Universitet i sin kronik kaldte en Århushistorie om verdensklasse? Vi bad ham uddybe sine synspunkter i en debat med lektor i antropologi, Rane Willerslev, der er positivt engageret i udviklingsprocessen og har deltaget i en arbejdsgruppe om stimulering af netværksdannelser på AU.

Tågede problemer og løsninger
Jørgen Grønnegård Christensen, din kritik retter sig især mod den rapport, som to konsulenter har lavet for AU, men du mener, universitetet generelt er ude i et eksperiment. Hvad er problemet?
JGC: Universitetet har bevæget sig ud i en dybt problematisk proces. Det står helt tåget, hvilke problemer man angriber, og hvordan de skitserede løsninger – og de er netop kun skitserede – vil løse de problemer, som ikke er særlig præcist beskrevet. Derfor er der grund til kritisk at tænke sig om i forhold til processen. Bagved ligger så beslutningen i 2006 om fusionen med fire andre institutioner og den senere administrative oprustning, som blev truffet på et tilsvarende løst grundlag. Derfor står vi i dag med nogle rimeligt store problemer.
Rane Willerslev, hvad tænkte du, da du læste Grønnegårds kronik?
RW: Den er meget modig ved at gå imod ledelsens drøm, og det har jeg respekt for. Det er helt afgørende for at få en debat, så tingene kan udvikle sig rigtigt. Men jeg deler ikke Jørgen Grønnegårds bekymringer. Som jeg ser det, skal en ledelse vise vejen og have visioner og mod til at implementere dem. Det er måske rigtigt, at forløbet har været kaotisk, som du skriver i din kronik – og heldigvis, mener jeg. Jeg ville også tale om topstyring, hvis vi var udsat for et glat managementforløb. Men nu har vi gang i en proces og debat, hvor der undervejs sker holdningsforandringer.

Skjult dagsorden
I din kronik antyder du, at ledelsen har en skjult dagsorden. Hvor ser du den?
JGC: Den ligger i sammenkoblingen af fusionen, og hvordan vi fremover skal bedrive forskning og uddannelse. Det er fint, man nu tager fat på det, som skulle være løst allerede i fusionsprocessen for 3-4 år siden. Men det, ledelsen har lanceret, som Rane kalder visioner, vil jeg kalde rimeligt uklare forestillinger. Det gælder f.eks. det indre uddannelsesmarked med meget brede bacheloruddannelser og en form for à la carte tværfaglige uddannelser på overbygningen. Der mangler diskussion af konsekvenser, og hvordan det vil virke på forskellige områder.
RW:  . Og den topstyring, du ser, synes jeg, bliver begrænset af den åbenhed, der også er i udviklingsprocessen. Jo, processen er kaotisk og besværlig, men den åbner også for, at der kan skydes ideer ind. Jeg ser udspillet som en flydende bevægelse, der modsvarer den meget mere flydende bevægelse mellem videnskabelige verdener, som er ved at blive bygget op.
JGC: Jeg ser åbenhedsretorikken omkring processen på en helt anden måde. Ved at kaste arbejdet ud i arbejdsgrupper sammensat efter lidt uklare principper og med kortvarige mandater fik ledelsen nogle sammendrag af diskussionen i grupperne, som giver den mulighed for at blande kortene præcist, som den har lyst og så sige, det er resultatet af en proces, hvor alle har haft mulighed for at komme til orde. Det vil den også sige til bestyrelsen og så bede om en principbeslutning om, at det er den og den vej, universitetet skal gå. Så er vi spillet af banen.
RW: Tiden må vise, om du har ret, men jeg kan godt lide, at formen skaber nogle skyggemiljøer, hvor ideer kan opstå. Du har da ret i, at det kommer an på, hvordan ledelsen i sidste ende tager mod indsparkene. Gør den, som du tror, så er det en katastrofe. Jeg vælger at tro på, at de i sidste ende ønsker at skabe et stærkt universitet.

Problematisk styring
JGC: Jeg tror også, motiverne er de bedste, men spørgsmålet om magt spiller en rigtig stor rolle. Jeg ser en fare for stadig større topstyring, og det er dybt problematisk. For det første viser erfaringen fra de seneste år, at rektoratet danser efter de forskellige landspolitiske signaler, der nu bliver spillet. For det andet er der endnu en skjult dagsorden om rollefordelingen mellem topledelsen og de underliggende niveauer. Skal rektoratet have mulighed for at slice af forskningsbevillinger og taxametertilskud og prioritere mellem forskellige forskningsområder, og på hvilket grundlag? Jo mere du centraliserer, jo mere luftigt bliver grundlaget for den prioritering, og jo større bliver risikoen for, at hensynet til AU’s interesser vejer mere end hensynet til forskningen.
RW: Jeg vil give dig fuldstændig ret i, at det er dødbringende, hvis topledelsen styrer forskningsemner, men jeg kan ikke se, hvorfor det nødvendigvis bliver resultatet. Processen kan også lede til den større bevægelighed mellem forskere, som jeg mener, forandringerne handler om, og som er afgørende for at lave topforskning – og her taler jeg ikke om en RUC-tværfaglighed.

Fordeling og fyrtårne
Konsulenterne foreslår jo nærmest, at AU får et internt forskningsråd. Kunne det ikke være en fordel, at vi her i Århus ikke følger den fordelingslogik, som ligger i de basisbevillinger, der går ud til universiteterne?
RW: Der er altid indbygget betydelige farer, når penge distribueres igennem centrale råd og udvalg. Hvem siger lige, at medlemmerne i et sådant råd har forståelse for, hvad der rører sig i en eller anden sub-disciplin? Jeg er desværre stødt på et råd, hvor medlemmerne havde ansvar for at fordele millioner, men hvor de i virkeligheden ikke var kvalificeret og heller ikke deres ansvar bevidst. Men hvis et internt forskningsråd stykkes sammen på en velovervejet og ansvarlig måde, hvor faren for korruption, vennetjenester og andre uhyrligheder ryddes af vejen, så stiller jeg mig klart positivt for ideen.
JGC: Hvis man begynder at slice de generelle bevillinger, sender man samtidig et signal til de enkelte forskningsmiljøer om, at det kan da godt være, I gør det godt nu, men I får ikke lov at høste frugten af jeres arbejde. Det er et elendigt signal at sende.
Rektoratet og en lang række forskere ønsker, at AU skaber såkaldte fyrtårne. Er det ikke en god ide?
JCG: Hvordan pokker skulle ledelsen kunne vide, hvad der skaber dem? At vi i dag har et fyrtårn som iNANO, skyldes jo ikke ledelsen men en gruppe forskere, der for 10 år siden så potentialet i nanoforskningen.
RW: Ledelse handler om at skabe rammer for, at de fyrtårne kan opstå, og de tanker, der gøres nu, strider ikke mod det. Tværtimod. Jeg håber, AU vil bryde grænser op og skabe nye rum for, at de innovative ideer kan opstå.
JCG: Da er jeg bange for, at det ender med ledelsens styring. Der er jo intet i dag, der forhindrer et samarbejde på tværs.
RW: Nej, men man kan da godt sætte en proces i gang, hvor der bliver flere muligheder. Den institutvirkelighed, vi har i dag, er ikke særlig optimal.
JCG: Jeg tror, det er et humanioraproblem, og det viser, at man skal passe på med at skære alle over en kam, for vi sidder i forskellige virkeligheder, hvor undervisning og forskning er forskellig.

Undervurderer medarbejderne
I kronikken langer du ud efter den retorik, der omgiver udviklingsprocessen, og siger, at stor og størst er plusord på århusiansk. Men er det ikke en ledelses opgave at sige, vi er et godt universitet med ambitioner?
JGC: Jo, men både ledelsen og retorikken slider sig selv op. Kommer du aldrig ud over slagordene, så mister du legitimitet og risikerer at blive til grin. Og det er det, jeg føler rundt om i systemet. Ingen tager det alvorligt længere, og ledelsen undervurderer intelligensen hos alle medarbejdere ved at tale i et sådant floskelpræget sprog.
RW: Retorikken er til grin og har mistet jordforbindelse i forhold til Videnskabsministeriet, som pålægger universitetet en række begrænsninger. Men jeg synes, retorikken har bund i virkeligheden her på AU. Ledelsen involverer medarbejderne i at styrke vores internationale profil og kampevne, og vi er i et internationalt miljø.

Manipulerende proces
Hvordan skulle forandringerne være foregået?
JGC: Ledelsen siger jo, vi skal være i stand til at yde myndighedsrådgivning på allerhøjeste niveau. Så skulle vi jo gøre det samme i forhold til os selv. Nu tager vi fat på meget store strukturbeslutninger, og så er det ikke nok at henvise til ”global trends”, som de to konsulenter gør. Skulle vi ikke hellere starte med at nedsætte nogle grupper, der kunne få tid til selvstændigt at tygge grundigt igennem, hvilket problem vi står med, og hvilke udfordringer vi står over for?
RW: Jeg synes, det også er det, der er sket. Kunsten for ledelsen bliver at veje de forskellige indspark mod hinanden.
JGC: Nej, det er meget langt fra sket. Vi oplever en stærkt manipulerende proces, hvor ledelsen kan plukke i papirerne, som den vil. I min model var der slet ikke lavet en konsulentrapport. Den er ikke det papir værd, den er skrevet på.
Hvordan håber I, AU ser ud efter bestyrelsesmødet den 17. juni?
JGC: Antallet af fakulteter er ikke ret afgørende. Det vigtigste er kompetencefordelingen og magten mellem allerøverste niveau og det decentrale niveau. Jeg synes, en fortsat høj grad af decentralisering er afgørende. Og i forhold til tværfaglighed skal man starte forfra, for man har i realiteten ikke noget beslutningsgrundlag.
RW: Jeg håber, ledelsen forstår sin opgave som universitetsledelse og sætter rammer for, at ting kan ske. Den skal ikke detailstyre og slet ikke lave forskningsprioritering. Jeg tror heller ikke, det afgørende er antallet af fakulteter, men bevægelserne mellem dem. Kan man skabe et legende miljø – videnskab er leg med ideer – så kan AU komme endnu højere internationalt. Og det er der, jeg aflæser både min egen og universitetets prestige.

Interviewet fandt sted før rektoratet i sidste uge kom med sin indstilling til fremtidens AU.  Hverken Jørgen Grønnegård Christensen eller Rane Willerslev mener dog, at den ændrer på de meninger, de her har givet til kende.



Kommentarer:

Læs om mulighederne og reglerne for kommentarer